Эксперт: при выборе руководителей мешают нечеткие задачи и ставка на послужной список
Ольга Дзене, эксперт по развитию лидерства Figure Baltic Advisory, считает, что при отборе топ-менеджеров резюме и собеседований недостаточно: нужно заранее определять задачи и допустимые риски. Поводом для дискуссии стали поправки к латвийскому закону о госслужбе.
Выбор нового руководителя Канцелярии Государственного канцлера снова поднял вопрос о том, как подбирать людей на высшие должности. После того как Сейм внёс поправки в закон о государственной гражданской службе и разрешил премьер-министру в ряде случаев назначать главу канцелярии без открытого конкурса, обсуждаются и процедура, и критерии оценки. Эксперт по развитию лидерства компании Figure Baltic Advisory Ольга Дзене отмечает, что послужной список и достижения кандидата не показывают, как он будет действовать на новой должности.
Часто срабатывает принцип Питера: хорошего специалиста выдвигают на пост, где нужны совсем другие навыки — умение организовать работу других людей. Новая роль может оказаться непосильной: руководитель замыкает решения на себе, избегает сложных разговоров и тормозит команду. При этом времени на то, чтобы доказать свою состоятельность, становится меньше. По данным компании Russell Reynolds Associates, средний срок полномочий топ-менеджеров сократился до 7,1 года, а в прошлом году одиннадцать руководителей покинули свои посты, не проработав и года.
Ключевая проблема, по словам Дзене, — неясно поставленная задача. Если совет директоров заранее не определил, что должен сделать новый руководитель, каждый из участников отбора оценивает кандидата со своей колокольни: одному важна отраслевая экспертиза, другому — умение проводить перемены, третьему — стабилизация после кризиса. Из-за этого на первый план выходят не потребности компании, а вкусы отбирающих. Такие риски, как раздутое самомнение, низкая обучаемость или неспособность слышать возражения, легко скрываются за убедительным резюме и безупречной репутацией.
Исследования Gallup показывают, что около 70% различий в вовлечённости команд связаны с непосредственным руководителем. Отношение высшего руководителя к ошибкам и несогласию задаёт тон всей организации. Если на совещаниях людей унижают или игнорируют их мнение, сотрудники перестают сообщать о проблемах, и руководство принимает решения без полной информации. Полной гарантии не даёт никто, но заранее определённые задачи, компетенции и неприемлемое поведение позволяют снизить риск ошибки.
